Leiderschap in organisaties kom ik in vele vormen tegen. Misschien kun je je voorstellen dat in de wereld van de ‘chiefs’ vele dynamieken ontstaan waarbij het idee van ‘follow the leader’ lang niet altijd realistisch is.
Het wordt pas problematisch als dat niet wordt gezien door die zelfde leider en deze in stevig tempo door marcheert. Er komt vroeg of laat een moment waarop de leider achterom kijkt en ziet dat zijn volgers hem bij lange na niet kunnen bijhouden, of in het ergste geval ergens een afslag hebben genomen, zonder dat de leider dat heeft gemerkt.

In gesprekken die ik voer met CEO’s komt dit nogal eens ter sprake en bijna altijd wordt door de leider de oorzaak bij de volgers gelegd. Pas op het moment dat ik de leider confronteer met het eigen gedrag, kan opeens het leiderschapsprobleem worden gezien. Een probleem? Ja, zeker, zo’n leider heeft een heel groot probleem omdat leiderschap bestaat bij de gratie van volgers. Politieke leiders weten dat maar al te goed.

Hoe heeft dat kunnen ontstaan? Dit is een vraag die leiders zichzelf dan gaan stellen. Volgens mij heeft dat te maken met het feit in hoeverre mensen in organisaties zich bewust zijn welke cultuur er heerst, wat de impact hiervan is en wat de gewenste is. Maar al te vaak zie ik dat ongewenst gedrag in stand wordt gehouden en daarmee dus een ongewenste cultuur. Pas op het moment van een interventie, gaan bij velen de ogen open. ‘Op deze manier willen we niet met elkaar samenwerken’. Nee, maar je doet het ondertussen wel….

Wat zichtbaar wordt is een schijnsamenwerking die vaak gebaseerd is op het ongemak uit de weg gaan en het in standhouden van de goede onderlinge sfeer.
Een voorbeeld: Nog niet zo lang geleden begeleidde ik een managementteam waar dit speelde. De CEO was wel zo’n beetje klaar met de MT leden. En waarom? Omdat zij zich vooral richten op de inhoudelijke werkzaamheden, voortdurend brandjes aan het blussen waren en zich niet bezighielden met de strategie en het beleid van de organisatie. Kortom; operationeel handelend in plaats van processturend.

Gevolg was dat de CEO alle mogelijke gaatjes aan het dichtlopen was op het gebied van beleid en strategie en zich van hot-naar-her begaf om de organisatie in balans en op koers te houden. Toen ik hem vroeg wat hij aan het doen was, was zijn antwoord ‘overleven’. Daarna brak er iets bij hem. Het was hem te veel, licht uit, time out!

Ik noem dit omdat ik denk dat dit een goed voorbeeld is van jezelf als CEO ondermijnen en ontkrachten. Hij was namelijk als meewerkend brandweercommandant heel goed bezig dacht hij. Maar hij vergat stil te staan bij de vraag wat de impact hiervan is voor hemzelf, voor zijn MT en voor de organisatie en vooral de impact op hoe er wordt samengewerkt. Hij kon plotseling zien dat hij een type leider is die mensen ( inclusief zijn MT leden) in een voortdurende staat van onheilsbestrijding zet. Spanningen, onzekerheid en onveiligheid nemen toe onder zijn medewerkers.

Pas toen hij dat kon zien, kon hij er ook verantwoordelijkheid voor nemen, waarop zijn MT leden dit ook konden doen. Zij zagen in dat zij al die tijd verblind waren door de overtuiging alle brandjes zelf te moeten gaan blussen die zich voordeden, onder aanvoering van hun commandant. En de medewerkers? Die stonden op een afstandje met hun armen over elkaar te kijken naar hoe de ene fik na de andere vakkundig en met veel inspanning door de MT leden werd geblust. Logisch, want die wilde niet in de weg lopen….

Organisatiedynamieken kent vele vormen. De vraag is welke is de gewenste?

LinkedIn
Facebook
Facebook
Twitter
Visit Us
Follow by Email