In steeds meer bedrijven wordt (pijnlijk) zichtbaar dat het tijdperk van het strak volgen van regels echt tot het verleden behoort. Het concept van regel gestuurde organisaties is ruim 100 jaar geleden bedacht. Het is bedoeld om vooral duidelijkheid te creëren naar alle medewerkers in wat hij/zij moet doen. Met de nadruk op ‘moet’. Regels worden vooral gebruikt om ongewenst gedrag te voorkomen en gewenst gedrag te stimuleren. Omdat er altijd mensen zijn die op zoek gaan naar de z.g. mazen, waardoor regels omzeild worden, leidt dat tot nog meer regels of extra regels om de regels te handhaven. Een duidelijk voorbeeld daarvan zijn de ontwikkelingen van de afgelopen jaren in de financiële sector.

Wat ik veel tegen kom in organisaties is dat naleving van regels niet wordt beloond, maar niet naleving van de regels wordt bestraft. Daarmee wordt vooral angst in de wereld gezet, wat in veel gevallen verlammend en verstikkend werkt. Uit diverse onderzoeken blijkt overigens dat bestraffen niet leidt tot het gewenst gedrag, maar beperkt slechts ongewenst gedrag en dan uitsluitend als het toezicht strikt is. Deze hiërarchische structuur en het concept van controleren kan een organisatie doen afremmen of zelfs tot stilstand laten komen. Bovendien wordt er vaak door de leidinggevenden geklaagd: ‘ik moet hier alles controleren’. Voor een leidinggevende heeft dit alles een enorme impact. Want die krijgt het gevoel dat het niet naleven van de regels voor hem/haar persoonlijke consequenties kan hebben door bijvoorbeeld baanverlies. Dit veroorzaakt onrust en stress. Bovendien is de primaire reactie er een schepje bovenop te doen, ook al is de tax al lang bereikt!

Vanuit organisatie oogpunt bezien, gaat er hier ook iets gigantisch de mist in. Medewerkers staan namelijk niet in de volledige eigen (job) verantwoordelijkheid. De basisgedachte dat mensen zelf niet kunnen handelen vanuit de eigen verantwoordelijkheid omdat we er niet zeker van zijn dat we dan de gestelde doelen behalen, ligt hieraan ten grondslag.

Al met al een gordiaanse knoop, waarover ik onlangs een gesprek had met een manager van een productiebedrijf. Ik kwam te spreken over de impact van regelgeving voor hem als leidinggevende. Hij zei me: ‘Dirk, het is hier zo erg met de regelgeving, dat we in onze MT vergaderingen als het ware een toneelstuk opvoeren door het hierover niet te hebben, terwijl we er allemaal heel veel last van hebben…”. Hij voegde er overigens aan toe het gesprek met mij te willen beëindigen, omdat hij hiervoor echt geen tijd had…

Ik spiegelde hem met de vraag of hij bewust de keuze heeft gemaakt de acteur te zijn die hij nu is in het toneelstuk wat nu wordt opgevoerd….en wat maakt dat hij de strakke regelgeving binnen de organisatie niet bespreekbaar maakt? Bovendien bracht ik hem in contact met de impact ervan; hij was zijn trots verloren, komt moe thuis en is extreem prikkelbaar, zo vertelde hij mij. Ik kan zeggen dat dit een zeer boeiend en voor hem confronterend gesprek is geworden. Aan het einde ervan keek hij me aan en zei me dat hij inziet dat een ander gesprek voeren binnen het MT zorgt voor andere resultaten en een verbeterde samenwerking. “Een nieuw toneelstuk in dit theater met een nieuw script voor de acteurs…,want het oude script, dat kent iedereen nu onderhand wel”, grapte hij…..

Regels in een organisatie zijn uiteraard prima, zolang deze bijdragen aan de algemene doelstellingen en ze de medewerkers ondersteunen in het behalen ervan. Pas dan kunnen medewerkers zich gaan profileren en manifesteren als professionals. Een professional die volledig verantwoordelijkheid neemt om de ingezette koers vorm te geven door maatwerk te leveren richting de klanten. Daardoor is de kans enorm groot dat medewerkers trotse ambassadeurs worden van de organisatie en kan de organisatie op volle kracht vooruit bewegen, zonder steeds achterom te hoeven kijken of iedereen wel de regels volgt.

Binnenkort in dit theater: het toneelstuk “flow….”

Reageren? Dat kan hieronder.

LinkedIn
Facebook
Facebook
Twitter
Visit Us
Follow by Email